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近年来，面对外资的侵入和同业本土企业的快速膨胀，国内众行业巨头开始在原有品牌经营的基础上探索品牌运营之路，或顺风顺水，或曲折前行，或以失败告终，或前路漫漫左右彷徨。今天，笔者便以联想、华阳、青岛啤酒等民族企业为例，与众读者共同来探析民族企业的品牌切换之谜。 源头：迫于市场压力的救赎式品牌商业模式 品牌的商业模式，就是企业把品牌当作一种独立资产进行经营并获得长期收益的一种网络化、虚拟化、知识化、资本化的经营模式。当这种经营模式遇到来自市场和消费者的阻力之后，企业就被迫开始寻找模式的创新经营形式，以此来保卫市场或者进军新的市场。这样的创新经营形式，包含的所有战略创新、技术创新、产品创新、营销创新都是围绕着强化品牌的交易能力、复制能力和整合能力进行的。通过这套新的品牌经营系统，整合有形资产、金融资产和其他无形资产，从而快速进入新市场、新领域并取得长期收益。 这种迫于市场压力而生的创新性品牌商业模式，我们可以简称为品牌切换。总结各行业、各地区知名企业的操作模式，我们可以将这些品牌切换分为几种：以联想为例的双品牌切换模式、以青岛啤酒为例的多品牌切换模式、以华阳为例的渐进式品牌切换模式。 不管是联想的双品牌模式、青岛啤酒的多品牌模式，还是华阳的渐进式，都源自于经济、市场因素的影响。 在营销节已有的品牌模式中，列于行业前茅的公司基本上是工厂、采购、研发等大多全部由自己掌控，并形成了自身的渠道与价格体系。目前受国际经济大环境的影响，品牌企业大多面临着资金与经营的压力，急于在各个层面寻找机会，拓宽市场，开放合作。而市场的快速发展、消费者需求的日新月异、产品升级速度的加快，使得行业大佬们要保持和扩张市场都难上加难，不得不倚重品牌资产的推力。由此，现在的品牌切换案件越来越频繁。随着中国经济的发展，跨国民族企业意识到依靠中国自主品牌的政策优势和市场优势，而中国企业品牌运作的目标更明确、更理性，多为迅速补足现在短板，扩大规模，在借用新生品牌的技术优势、先进管理和渠道资源等方面的同时，发展自有技术知识产权扩大自主品牌。 简言之，不管是怎养的模式，民族企业进行品牌切换的原因，和绝大多数外资企业如出一辙，源自救赎市场的初衷。 现状：是齐心对抗外敌还是窝里内讧 2008年，联想将按照商用产品使用Think，消费产品使用Idea，完成品牌切换工作。届时，Lenovo将仅作为公司母品牌，而产品品牌只保留面向行业、大企业客户、中小企业等商用市场的Think系列及面向消费用户市场的Idea系列。 推出Idea消费子品牌，并完成双品牌切换之后，Lenovo上升为公司品牌，Think和Idea作为产品品牌分别面向企业级市场和消费市场，将使公司品牌策略更加清晰，但也一直面临“产品线定位有些乱”的问题——比如在国内商用笔记本市场，既有Lenovo昭阳系列，又有ThinkPad T与X系列;同时，ThinkPad的R系列也在国内抢占低端消费市场，与Lenovo的天逸有一些重合;加上联想所收购的IBM在国内又打消费又打商用，路线不是很清晰，导致很多产品线重合。联想这次推出的Idea新品牌，虽然在一定程度上占据了更大的市场，但并没有让联想全球市场的产品线更清晰，反而让自家的产品互相竞争打架，成为品牌切换后产品窝里斗的典型。 成功的多品牌运作范例作为中国啤酒业的第一品牌的青岛啤酒，在规模扩张中，对青岛品牌珍惜如金，除深圳青岛啤酒朝日有限公司的产品允许使用青岛品牌外，其余企业全部使用原有品牌，或个别企业产品质量档次水平较高的允许其使用其秘所属的栈桥品牌，绝不轻易地把青岛品牌用于所扩张中企业之中。以青岛品牌为主的多品牌战略，以主为纲，以副为线，以主带副，以副促主，形成一个品牌网络。副品牌各有分工，共同向主品牌负责，通过各个品牌的有效整合，充分挖掘品牌资源，提高所有品牌价值和产品市场竞争力。 与联想、青啤的运作思路大相径庭的是，华阳集团采用了FORYOU和ADAYO的渐进式品牌切换方式，极具延续性、扩张性，以一脉相承的品牌文化构建新品牌ADAYO的核心品牌要素。 以自主品牌走向全球市场是华阳目前重要的市场战略，而FORYOU因文化差异导致在全球一些国家和地区中受到了一定阻碍，ADAYO大越在此背景下成为了华阳的全球品牌标识系统，为更好的推进品牌建设过程，ADAYO大越已在全球188个国家和地区注册成功。而在2012年7月华阳更是高调宣布在全球范围内启用ADAYO大越新品牌，旗下涵盖汽车电装、光电、通讯部件等自主产业，旨在打造全球中高端的强势电子新品牌。二十年的积累的华阳FORYOUFORYOU已拥有深厚的品牌内涵和底蕴，而去年面向全球启动的ADAYO大越则是华阳集团中高端产品的品牌，形成了华阳集团目前以双品牌齐发力的品牌战略。ADAYO大越延续了FORYOU品牌的产品质量、企业信用和特色企业文化，与FORYOU的品牌基因同出一脉。未来，ADAYO将逐渐取缔FORYOU在国际上树立华阳自主中高端的品牌形象，它延续FORYOU这一“血脉”需要足够的时间去培育和吸取更多的FORYOU的优质“营养”，这样才能够更好地壮大。华阳将这个过程称为“渐进式的品牌切换模式”，这也再次体现了华阳“稳健经营”的企业特点。 新生：新品牌模式能否支撑发展大未来 如今，青啤依然是中国最大最国际化的民族品牌之一，其旗下的多个子品牌的市场份额不容小觑;联想的THINK系列依然卖的风生水起，IDEA虽不尽人意但依然为其市场做出了巨大贡献;华阳集团在2013年广州国际汽车改装展和香港春季电子展上都启用了ADAYO大越为主角，并在视觉系统上将以往的华阳科技蓝改成了大越红，ADAYO大越这个站在 “巨人”FORYOU肩膀上诞生的孩子，正在日益作为华阳集团的品牌先锋，全力以赴进一步扩大全球市场范围，在汽车电装、LED照明、微投、智能手机部件等完整产业链条上建立了成熟的研发生产销售体系。 这些成功案例确实证明了多品牌运作或者说品牌切换的科学性——维护了主品牌的定位和形象，避免了单品牌延伸产生的弊端;原有品牌如被取代是无形资产的流失，但只要注入其本身的先进技术、管理优势和必要的发展资金，就可以起死回生;主、副品牌相互推进，互为补充，整体形象得到提升，甚至做到“一箭双雕”。 但是多品牌策略的风险也很明显： 企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品;品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争;多品牌易造成品牌混淆; 大量的研发投入造成成本上升，风险较大;需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费用;品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。 那么，新的品牌运营模式如何才能支撑起企业发展的大未来？ 关键：品牌切换模式应量体裁衣 毫无疑问，无论是联想的双品牌模式，还青岛啤酒的多品牌模式，又或者华阳的渐进式切换，都有其独特之处，而其独特之处才是其成功之处。 随着我国市场经济的进一步发展和完善，品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市场竞争低级阶段，引导市场进入高级竞争阶段，品牌已成为企业在商战中取胜的一把利剑。品牌体现了一个企业的核心竞争力，源于产品质量、企业信用和特色文化。随着企业的多元化扩张和产业的整合，一个有竞争力的企业会不断出现多个品牌。如何成功运作这些品牌，使之互补共进、有效切换，降低品牌运作的风险，提高品牌的整体价值和影响力，成为当下大中型企业的共同课题。 要以优异的市场成绩来完成这个课题，企业就必须很清楚的指导它在每个领域里面代表什么，清楚需要在什么时间、用什么有效的方法、透过不同的渠道去把品牌代表的信息有效地传递出去，清楚想什么样的办法去推进品牌和维护品牌的价值。 最重要是的，“兵无常势，水无常形”。一切以事实为依据，一切以市场为准绳，建立在科学的基础上的对多品牌战略和品牌切换战略的灵活运用、有效整合，才能体现企业高超的品牌管理水平，写好品牌运营史上的大手笔。 (中国网) (此文不代表本网站观点，仅代表作者言论，由此文引发的各种争议，本网站声明免责,也不承担连带责任。) |
