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[导读]4月27日，东风汽车股份有限公司一季度财报显示归属于母公司的净利润亏损4482.62万元，同比减少184.14%。内外两重压力加速了东风的全盘调整。
东风规划自主品牌 4月27日，东风汽车股份有限公司（下称东风汽车股份）发布今年第一季度财报显示，归属于母公司的净利润亏损4482.62万元，同比减少184.14%。东风集团部分业务板块越来越显出窘境。 作为东风汽车集团（下称东风）旗下A股上市公司，东风汽车股份的利润下滑已经持续两年。去年在政府补贴下，勉强实现微盈利，但公司新产品上市延迟、旗下郑州日产产品销量减少、公司汽车销量下降等因素，导致颓势加深。 内外两重压力加速了东风的全盘调整。东风在上海车展时发布了东风乘用车品牌，旗下三个品牌进入统一规划、布局通道，东风高层的目的是：对内横向和纵向两方面整合、优化资源；结束集团内部子品牌独立作战局面，对外形成市场合力。 像打一场硬仗，此次东风旗下风神、风行、风度三个子品牌被动员起来，进行了从研发、采购到投放产品、市场渠道建立、品牌打造整个产业链条自上而下的规划，士气上要求战略自信，把东风战略推向纵深发展，集团战线全面转移到支持自主发展。 “今年是东风公司‘十二五’计划的攻坚年，要全力以赴推进自主品牌的产品、发动机有序投放和研发，以及采购、营销网络的协同。”朱福寿说。 战略的发起者、东风公司总经理朱福寿对东风所处的形势作了清晰的判断，对比了竞争对手一汽、上汽、长安、奇瑞等公司和自主品牌在整个市场格局中的位置后，其断言“东风事业正处于发展的关键时期，不进则退，慢进亦退。” 子品牌差异化分割 未来三个子品牌的车型资源将交由总公司分配，分配的原则将按照各个品牌的定位确定。“包括车型的开发、系统的研究都由总公司有序规划，然后根据这种协同、分工和扩展战略，各个品牌成为其中的一分子。”东风的一位高层说。 郑州日产和柳汽，在品牌与产品线上已经相对独立。柳汽过去四年经历了高速的增长期，自2009年开始连续保持同比100%的高速增长，2011年产销突破10万辆。受制于整体车市微增长，2012年实现产销13.6万辆，但同比仍增长34%。 柳汽已经度过了产品的匮乏期，风行乘用车品牌形成了“风行CM7” “风行菱智”以及“风行景逸”三大系列车型。 东风给风行品牌的定位是：以“不失线条感的外观，经济实用、安全性好、故障率低、宽敞的车内空间与乘坐舒适”的产品特征，塑造宜商宜家、宽敞舒适的高性价比品牌形象。 但东风立足全局观和差异化的思路，与风行品牌目前状况存在分歧。解构风行品牌原有的诸多诉求点，发现其包涵了由家庭向商务、由中低端向高端前行等元素，酷似丰田埃尔法的CM7就是风行试图高端商务化的例子。 柳汽认为东风模仿通用对品牌的差异化分割，并非完全同质化。按照东风乘用车总体规划，风行品牌类似于通用的雪佛兰，意味着品牌靠近大众化的、注重性价比的中低端消费市场。 但覃柳明认为，用对标来形容这种类比并不恰当，因为东风本意只是类比形成差异化，而不是具体的品牌区隔与界线。“是一种管理层面的概念。通用已经形成了一套科学处理集团内部成员之间相互竞争的方法。我们的对标，指的是学习通用解决分公司之间相互竞争的科学方法，学习其品牌管理模式，而不是完全照搬、对标。”
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