|
[导读]郑州日产距其成立已经过去了20年，专注于小众市场的产品使得其并没有随着中国汽车市场的井喷而声名大振。
郑州日产总经理 郭振甫 进入郑州日产的大门时，如果不注意看，就会忽视靠右边落地平台上的公司名称。“我没看到公司牌。”同行的媒体记者满腹疑虑。 郑州日产距其成立已经过去了20年，专注于小众市场的产品使得其并没有随着中国汽车市场的井喷而声名大振。人们平常见到的很多郑州日产车型，也因为改装成为了工程车、通讯车、警车等，而不易辨认其来源于哪家企业。 郑州日产在其发展过程中经历四次股权变更，用了17年销量才突破10万辆。就在其即将进入高速发展时，突如其来的岛屿事件让其销量又重回两年前的水平。 5月14日，郑州日产的掌管者郭振甫尝试用辩证法来评价过去的得失：“评判的因素太多，看问题者的身份、角度、时间都会有其局限。发展道路的选择有其偶然性，也有历史的必然性，发展期间的各种问题和应对方式，我们交给别人来评判。” 合资方如何共处，是郑州日产在漫长的发展道路中在不断思考与尝试破解的问题。“在日常的工作当中，双方肯定会有一些争议和争论。”日产派驻郑州日产、参与日常管理的副董事长真锅雅文说。日方承认过去投入和关注过少是郑州日产陷入困境的一个因素，东风有限总裁中村公泰不止一次坦承前任无暇顾及这个小众产品生产企业，言辞流露歉意，承诺接下来会加大投入。 迟到的规则 郑州日产成立的最初11年都深陷内部股东的各种争议中。从建立之初的1993年到2003年，郑州实际销售的只有一款日产品牌的皮卡，车型缺乏的郑州日产用10年爬坡，年销量才达到1万辆。“这段时期是公司的自我解救阶段，一直徘徊在生死边缘。”销售部部长郭红军经历了那一段不忍回顾的历史。 2003年从日产引入SUV帕拉丁，让郭红军们看到生存的希望。此后两年，“郑州日产的收益状况以及企业文化有了一个很大的提升。”但当年中国汽车市场还未接受SUV，帕拉丁很难进入普通消费市场，在街头见得最多的往往是警车或者路政车。 真正让郑州日产在股权关系上进入正常轨道的是2007年的重组，郑州轻汽退出，东风和日产形成了50：50的合资关系，郑州日产正式纳入东风和日产在2003年成立的、国内最大的合资公司东风有限。 但和东风日产的情况不一样的是，郑州日产包裹着太多历史因素和情感因素。尽管此后日产引进了数款车型，但某些问题并没有理顺。中村公泰2008年到中国执掌东风有限后，第一次到郑州日产考察时发现：日产的管理方式并没有被完全引入，很多地方与日产的生产管理理念相悖，甚至车间的周边都堆满了旧件。 原因是尽管作为郑州日产的股东十多年，一开始就对投资核算不满的日产并没有真正扶持郑州日产，即使中村克己掌管东风有限后，也把重心放在了东风日产上，日产派遣到郑州日产的派驻员数目极少。 中村公泰开始尝试性地导入了日产的生产管理、运营方法等，增加了日方的派驻员。“管理的流程、资金方面都给予了很大的支持。整个框架里面，也有很多资源共享，郑州日产这几年的发展还是得益于这种改变。”郭振甫说。 尽管郭振甫用夫妻相处来比喻合资：很难回答妻管严好不好。但其信奉“双方本着一个共同的目标，要有共同的标准”，和东风日产2005年建立《东风日产行动纲领》的出发点类似。问题是郑州日产的章程上，从未形成这样一个指导双方职责的纲领。 最后郑州日产形成的不成文行事原则是，因为决策永远到达不了事物的最佳点或者是极点，所以探讨的结果永远只能接近事物的本质或者接近真实。所以“谁拥有和把握真理的能力，谁能在这个过程中表现出来，双方就应该按照这个方向去做。” 但明确的游戏规则更接近日本企业的行事风格。东风有限副总裁童东城表示，郑州日产纳入东风有限较晚，历史和时间等综合因素导致过去没有引入东风日产类似纲领，但目前正在推进这一事项。 谁的品牌？ 出身于企业管理工程专业的郭振甫对于企业战略性发展方向有独到见解，并在贯彻执行中保持强势姿态。由于上世纪90年代到本世纪初，郑州日产的发展因缺少车型而饱受煎熬，2001年郭振甫掌管郑州日产后，开始提出双品牌战略设想。 郭振甫对双品牌方案进行长达5年的研究。2005年中欧国际工商管理学院EMBA毕业时，郭振甫的毕业论文就是做汽车双品牌的讨论。 对于郑州日产，这是最好的道路。问题是缺少研发能力的郑州日产如何推出自己的车型？最优办法是借鉴日产车型，在郑州日产内形成日产车型衍生东风品牌车型的路径。 对于技术和产品投入颇为敏感的日方很难赞同这个非常规的想法。郭振甫找到了日产高层中最开放的执行副总裁安迪·帕默，最终用三个理由说服了他：用户需求是分层次的，这个方案可以形成有层次的产品；节约资源发挥已有的平台优势；培养合资企业的产品消化、吸收、再创造能力。 安迪·帕默答复令郭振甫仍记忆犹新：现在的日本人不同意中国人做自主品牌，就像英国人1970年代不接受日本产品是一样的道理。“这个方案将是很快要付诸的事情，这种趋势也是必然。” 郑州日产成为中国合资汽车企业最早推出自主品牌的企业，产品衍生颇具特色：NISSAN皮卡D22衍生出东风锐琪，成为郑州日产的高端主力皮卡；SUV帕拉丁衍生出奥丁；CDV NV200衍生出最近两年的主打车型帅客。郭振甫兑现了当初的承诺，衍生产品和母产品形成价格上的区隔，没有形成丝毫的重叠，衍生品的最高价位和母品的最低价位基本对应。 东风品牌的产品技术平台来自于NISSAN，此外管理的标准、流程，也都采用共用的管理体系、管理标准；生产制造采用共线生产；销售采用统一的渠道和服务的方法。这很大程度上为郑州日产最大程度地优化了资源。这种模式让郑州日产摆脱了生存危机，销量由2003年的1万辆上升到2005年的3万辆，2010年郑州日产销量突破10万辆。 但当年郭振甫提交论文后，导师提出“针对单一车型、一个企业同时使用两个品牌没有先例”的担心，后来郑州日产内部一些人也忧虑：郑州日产的品牌结构和一般意义上合资企业拥有一个外资品牌和一个合资自主品牌不一样，郑州日产的自主品牌归属东风，日产并没有这个品牌的所有权。所以郑州日产内的品牌格局平行的，日产和东风各拥有一个。 今年上海车展时，东风汽车把郑州日产的东风品牌更名为风度，与东风乘用车中的风神、风行品牌并列。有人提出疑问，日产会帮助东风去打造风度品牌吗？喜欢用哲学观点来分析问题的郭振甫对于复杂局面并不担心，“很多东西都是可以去探索的，也许未来有些东西就会发生根本性的变化。” 郭振甫要细分化治理 郭振甫接任总经理职位时，郑州日产内部蔓延着抱怨。郭在讲话稿告诫：“任何抱怨和哀叹都不如直接行动。”后来这句话触动了郑州日产12年。 持续的双品牌战略为郑州日产补充了车型，开始有能力对市场进行细分和规划。郭振甫提出产品细分化、市场差异化理论，奠定了这个小众汽车企业的发展切入点和目标。 就像移动互联网的兴起，导致了IT行业的软件工程师们对市场进行细分再细分，郭振甫认为未来的汽车市场也是如此，“100米的高楼就应该有针对100米的消防车，360米的楼就应该有针对360米的消防车。” 郑州日产形成了双品牌下有五大序列、八大车型。包括CDV、皮卡和SUV，MPV和轻卡。营销模式也由2009年东风帅客上市后，由大宗销售向“大宗+大众”的销售转变。郭振甫认为大部分企业最终都有一个方向，“提供专业化的服务其实就是讲究效率和效益的过程，作为一个市场化的主体，企业就应该朝着这个方向去努力。” 现实的难题是，除了目前正在被郑州日产大力推广的、在同一细分市场具有优势的车型帅客，郭振甫提出的大众化路线并没有足够的火力。SUV帕拉丁以及衍生车型奥丁面世于中国SUV市场飙升之前，但都以专业越野能力著称，而此后市场热度高涨的是城市SUV，帕拉丁上市10年没有改进，无法跟上市场潮流。 东风大自主的推进，某种意义为郑州日产打开了另一扇窗。东风未来将统一研发、分配车型资源，郑州日产可能依靠这种资源优化的模式，获得产品线上的补充。这甚至可以称得上郑州日产双品牌战略的新时代。 如果没有2012年的岛屿事件，郑州日产在郭振甫的治理下，发展要顺畅很多。“（事件发生后）每天早上大家都自觉的坐到办公室，讨论风险控制，特别是现金流不能断。”郭振甫也开始重新认识汽车企业的管理：制造能力和研发能力一样也是核心竞争力；风险控制可能随时需要。 中村公泰认为，郑州日产的严峻情况已经得到控制，日产方面将会加大对郑州日产的支持。郭振甫期待在东风大体系下的整合，“目前东风集团的调整会发挥资源共享作用，成本竞争力会在未来三年内体现。这也是集团企业针对单个企业的优势之一。” (此文不代表本网站观点，仅代表作者言论，由此文引发的各种争议，本网站声明免责,也不承担连带责任。) |
