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中新网上海新闻11月13日电(李佳佳)丹纳赫在中国的发展，就像它名字的缘起一样，如同一条奔腾在美国蒙大拿州的河流，灵动变化、持续向前。 在过去的2年里，丹纳赫积极响应中国政府的“双循环”战略，不管是在战略投资、业务发展、生产研发，还是在组织建设、品牌塑造等方面都全面升级。丹纳赫还提出植根中国、服务中国的目标，力争将自己打造成新本土化的“中国公司”。 就在10月，丹纳赫公布了2021年第三季度业绩，净收益为12亿美元，摊薄后普通股每股收益为1.54美元，较2020年同比增长33.0%。对于2021年全年，公司预计包括Cytiva 在内的非GAAP核心业务增长将超20%。 30年成功并购400多家公司，作为一个年轻且持续快速成长的公司，丹纳赫是如何选择并购标的的，这些并购原则又是如何在中国市场得以贯彻实施，在这过程当中又有哪些值得称道的成功案例，近日，中新网记者独家专访丹纳赫全球副总裁、丹纳赫中国及亚太区战略投资副总裁沈毅，听他详述丹纳赫成功案例背后的底层逻辑。 不追热点 耐心等待投资机会 投资并购过程中，对于热点的追逐似乎令很多PE、VC难以抗拒，但是在丹纳赫，或许因为有着产业基金的背景，稳妥与耐心显得更为重要。 “我们在分析公司的时候，其实一直遵循着一个逻辑，那就是市场、公司以及估值。市场，通俗上来说就是赛道，赛道本身的大小，增长潜力和竞争格局决定了其长期的吸引力。”沈毅说，因此丹纳赫在选定赛道后，会着重关注该赛道内的领军公司，“至于公司的选择有很多标准，其中有两个最为重要的，首先它是不是具有持久性的战略优势，其次可能也是比较独特的一点，丹纳赫希望能够为投资并购的标的提供助力，即双方的合作能否产生协同效应，，二者是相辅相成的。” 在丹纳赫，纪律性是必须要遵循的准则，也是很特别的一点。“这就意味着我们不会因为一段时间内有一个非常热门的赛道而去匆忙投资，我们的每一个行业每一家公司都会经过好几年的研究分析，耐心地蹲守一个合适的估值机会”。 其次，丹纳赫追求的是精益的管理，这一优势在中国市场显得尤为突出。因为中国有大量的初创公司，“当一个初创公司刚起步的时候，它有一个几十人的团队，设计研发了几个产品，那么没有太大的问题，可是一旦初创企业成长壮大，就要涉及到生产、研发、销售的所有环节，这时候原有的几十人团队就很难满足这样的需求，而丹纳赫的精益管理恰恰能弥补这一短板。” 丹纳赫的第三个特点就是以人为本。它给予所并购的公司较大的经营自主权，让他们能够作出符合本土化的战略决定，并且被并购的企业也通常可以保留自己的品牌，丹纳赫的这一特点在中国市场特别适用，毕竟中国市场千变万化，企业做出本土化的战略决策显得至关重要。而以上这三点就是丹纳赫在过去的30年中，持续赢得成功的基础。 接受合理风险 立足企业全生命成长周期 对于一家有着产业资本背景的公司而言，这就决定了它在诞生之初，就与PE、VC这样的投资公司存在着天生的本质化差异。它没有PE、VC作为财务投资的短期退出要求，也正因为如此，它能够沉下心来，长时间地去研究赛道，也深挖市场潜力，去找到企业最迫切的需求点，并愿意为此计算合理的估值，显然，这么做与很多初创公司更加匹配。 流式细胞仪初创企业苏州赛景就是被丹纳赫看上的“幸运儿”，从初创伊始一切为0，到如今做到近3亿美金的销售收入；从当时仅有一个样品，到现在已经研发上市第五代产品；从当时在研发阶段苦苦挣扎，到现在于中美乃至欧洲都进行了注册，仅用了7年的时间，而当初的收购谈判，从开始接触到最后成功收购更是仅用了1年。沈毅说，之所以印象深刻是因为这是一次中国团队与国外团队成功合作的典型案例，直到今天，在每一次收购之时，沈毅都会反问自己：“收购这个公司的初衷为何？”因为他至今仍记得，当初与赛景公司的合作，完全是基于对产品的认可和对其创始团队研发能力的肯定，这也是让他宁可冒着市场风险也要进入的原因。 沈毅告诉记者，丹纳赫对于风险是比较有抗压性的。“因为我们深入一个行业，了解一个行业，我们比较能认清行业的长期发展趋势并决定接受相应的风险。”他以一个初创公司为例，在企业的生命周期当中，通常前期所能募集到的资金约占其需求的10%-15%左右，IPO的时候又能够募集到20%到25%，此后约60%的资金就需要在二级市场或者通过银行去募集，而恰恰后二者最为惧怕风险的存在。 (此文不代表本网站观点，仅代表作者言论，由此文引发的各种争议，本网站声明免责,也不承担连带责任。) |
